swissaxis

Hier finden Sie das gesammelte Wissen zu unseren Kompetenzen, welches wir laufend erweitern und mittels Newsletter publizieren.

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SITZUNGSMANAGEMENT:

Wie viel Zeit reservieren Sie, wenn Sie eine Sitzung in Ihrer Agenda eintragen? Vermutlich eine Stunde.

Die Erfahrung zeigt, dass physische Besprechungen tatsächlich dazu tendieren, bis zu einer Stunde zu dauern. Gleichzeitig wissen wir, dass der gleiche Gesprächsinhalt am Telefon in einer halben Stunde besprochen werden kann. Immer mehr Leute wünschen deshalb kaum mehr physische Treffen.

Wenn dieses Verhalten aber zur Norm wird, nimmt das Vertrauensniveau in der Organisation kontinuierlich ab. Vertrauen unter Menschen kann nur durch persönliche Kontakte gebildet und aufrecht erhalten werden.

Nichtsdestotrotz sind Meetings nur dann angebracht, wenn Austausch nötig ist. Soll nur der aktuelle Stand eines Projektes präsentiert werden, schreiben Sie lieber eine E-Mail statt ein Meeting einzuberufen.

Praxis-Tipp: Überlegen Sie sich also immer, ob der Zusatzwert eines physischen Treffens wirklich die zusätzliche Zeit rechtfertigt. Auf manches Arbeitstreffen kann von vorneherein verzichtet.

Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance. Das gilt auch für die Leitungsperson einer Sitzung. Ihr „erster Eindruck“ ist massgeblich, ob das Gremium mehr oder weniger produktiv mitwirkt. Probieren Sie die folgenden Punkte:

  1. Machen Sie den Zweck des Treffens klar, in dem Sie erklären, worum es in der Sitzung nicht geht.
  2. Erläutern Sie bei der Einführung in jedes Traktandum das Ziel, z.B. Ideen sammeln. Bei Entscheidungen immer die Entscheidungskriterien und die/den Entscheider nennen.
  3. Sagen Sie den Teilnehmenden klipp und klar, welches Engagement Sie bei den Diskussionen erwarten.
  4. Sofern Sie Sitzungsregeln haben, nennen Sie am Anfang der Sitzung 1-2 Regeln, die noch nicht in allen Teilen eingehalten worden sind.
  5. Entscheiden Sie immer, ob eine Umfragerunde notwendig und sinnvoll ist. Falls ja, machen Sie klar, dass die mündlichen Voten themabezogen sein müssen und Sie ein Ausschweifen unterbinden werden.

Praxis-Tipp: Wenn Sie ein produktiveres Meeting haben möchten, konzentrieren Sie sich auf eine starke Eröffnung. Ein guter Start in ein Meeting ist wie eine Ouvertüre: Sie gibt den Ton an, führt in die Hauptthemen ein und gibt eine Vorschau auf das, was Sie erwarten können.

Quelle: The Right Way to Start a Meeting Harvard Business Review 2. März 2017

Weshalb schieben wir Dinge vor uns her, wenn wir genügend Zeit für deren Erledigung haben? Und was können wir daraus für unser eigenes und unser Chef–Verhalten lernen?

Interessanterweise machen längere Abgabefristen uns glauben, dass die Aufgabe schwieriger ist als sie tatsächlich ist. Reaktion: Wir setzen mehr (zu viel) Zeit, Geld, Mitarbeiter dafür ein und schieben das „Ding“ vor uns her.

Praxis Tipp: Wenn eine Aufgabe mit einem Budget verbunden ist, besser eine kurze Abgabefrist als eine lange setzen.

Bei mehreren Abgabefristen mit unterschiedlicher Wichtigkeit, verfolgen die Leute oft die weniger wichtigen Aufgaben mit den kürzeren Terminen als die wichtigeren mit den längeren Terminen.

Dieses Verhalten können Sie vermutlich auch an sich beobachten. Beispiel: Wir checken laufend E-Mails und antworten, anstatt den Projektbericht oder die Kundenpräsentation fertigzustellen. Wir verhalten uns, als ob das Verfolgen von dringenden Aufgaben ihr eigener Reiz hätte, unabhängig von objektiven Konsequenzen.

Praxis-Tipp: Erteilen Sie Aufgaben erst, wenn Sie dringlich werden. Personen, die solche Aufgaben erhalten, erledigen sie zuverlässiger, schieben sie weniger auf und geben kein überflüssiges Geld dafür aus.

Dieser Beitrag basiert auf dem HBR-Artikel „Why We Procrastinate When We Have Long Deadlines“ vom 29. August 2018.

Die üblichen Tipps zur Verbesserung von Sitzungen, wie eine klare Traktandenliste, stehend ‚sitzen’, jemanden zur Teilnahme delegieren, etc. bringen keine echten Verbesserungen. „Es braucht systematische Veränderungen, da Sitzungen beeinflussen, wie Menschen zusammenarbeiten und ihre Arbeit erledigen“, schreiben L.A. Perlow et al. in ihrem Artikel Stop the Meeting Madness. Der erste Schritt dazu ist die Befragung der Sitzungsteilnehmenden:

  1. Wie negativ (sachlich oder emotional) sind die Teilnehmenden auf Sitzungen eingestellt?
  2. Wie viel Zeit wird für Sitzungen pro Arbeitstag/-woche aufgewendet? Und wie variieren diese Angaben nach Personen, Funktionen und Gruppen?
  3. Der empfundene Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit und die ‚versäumte’ Zeit, um nachzuarbeiten.
  4. Der empfundene Anteil an hoch-, mittel- und tiefqualitativen Sitzungen und wie diese Angaben in der Organisation variieren.
  5. Was macht den Unterschied zu den besten Sitzungen aus? Und wie schlecht sind die schlechtesten Sitzungen und wieso?
  6. Gibt es Ideen wie positives Sitzungsverhalten in der Organisation verbreitet werden kann?

Praxis-Tipp: Die Befragung kann 1:1 oder mittels Fragebogen erfolgen. Wichtig ist die gemeinsame Auswertung der Antworten.

Gut entscheiden bedeutet, die Auswirkungen der verschiedenen Möglichkeiten prognostizieren und deren Wünschbarkeit einschätzen zu können. Wenn Sie sich an folgende drei Regeln halten, können Sie Ihre Fähigkeiten dafür verbessern.

1. Seien Sie sich bei Ihren Entscheiden weniger sicher!

Wir entscheiden oft in einem Anflug von übermässigem Selbstvertrauen. Lernen Sie die Unsicherheit als Verbündeten schätzen und überprüfen Sie Ihre Entscheide immer wieder mal.

2. Fragen Sie: „Wie oft trifft das typischerweise ein?“

Mit dieser Frage betrachten Sie zuerst ähnliche Situationen, bevor Sie die Spezifika Ihres individuellen (Entscheidungs-)Falles beurteilen. Das verhindert Kurzsichtigkeit.

3. Denken Sie in Wahrscheinlichkeiten – mathematischen.

Wahrscheinlichkeitsrechnen macht Sie zu einem besseren Prognostiker, wie Studien zeigen. Zudem können Sie mit Probabilitäten Ihre Ungewissheit präziser ausdrücken und numerisch die Frage „Wie oft trifft das typischerweise zu“ beantworten.

Praxis-Tipp: Wenn Sie sich für die beste Option/Variante entscheiden wollen, sollten Sie für jede Variante wissen, wie sie sich historisch verhalten hat. Beispiel: Sie spielen mit dem Gedanken, eine eigene Firma zu gründen. Dann sollten Sie die Möglichkeiten ‚Jahre in einer Firma, die möglichweise Konkurs geht’ gegen ‚den Verbleib im jetzigen Job’ abwägen. Dafür könnten Sie recherchieren, wie oft Unternehmer, welche gescheitert sind, sich wünschten sie hätten wieder ihren alten Job.

Quelle: „3 Ways to Improve Your Decision Making“ Harvard Business Review 22. Januar 2018

Die meisten Entscheidungen in Gremien sind leider das Resultat von Verzerrungen in der Meinungsbildung, denn in den Diskussionen sind die Vorlagen, resp. Empfehlungen zu dominant. Dazu kommt (a) die Angst der Teilnehmer um ihren Ruf, da sie nicht wollen, dass ihre Bedenken als persönliche Kränkung empfunden werden und (b) die Bewahrung der Kompetenzvermutung, resp. die Angst, dass die andern einem aufgrund seiner Äusserung für töricht halten könnten.

Praxis-Tipp: Gremien arbeiten am besten, wenn sie sich die einzelnen Erkenntnisse jedes Mitglieds zu nutze machen und verbinden. Der Economist schlägt dazu drei Regeln für die Sitzungsführung vor: (1) Jede Teilnehmerin notiert ihre Ansicht unabhängig vorab. (2) Wer zuerst spricht wird zufällig ausgewählt. Alternativ wird in umgekehrter Reihenfolge des Dienstalters gesprochen. (3) Schliesslich sollte zu Widerspruch ermutigt werden (evtl. sogar honoriert), um die persönlichen Nachteile durch einen Zwist mit einem Teilnehmer aufzuwiegen.

Schlechte Entscheidungen sind oft das Kind eines schlechten Entscheidungsprozesses – die Alternativen waren nicht klar definiert, die richtigen Informationen wurden nicht zusammengetragen, die Kosten und die Vorteile wurden nicht genau abgewogen. Aber manchmal liegt der Fehler nicht bei der Entscheidungsfindung, sondern in den Köpfen der Entscheidungsträger. Die Art und Weise, wie das menschliche Gehirn funktioniert, kann die Entscheidungen, die wir treffen, sabotieren.

Welche Sabotageprozesse am Werke sind, wurde erstmals 1998 in einem Artikel in der Harvard Business Review beschrieben. Die Autoren entdeckten acht psychologische Fallen, die geschäftliche Entscheidungen beeinflussen können.

  • Die Anker-Falle: Wir geben den ersten Informationen, die wir erhalten, unverhältnismässig viel Gewicht.
  • Die Status Quo-Falle: Wir neigen dazu, die gegenwärtige Situation beibehalten zu wollen – selbst, wenn es bessere Alternativen gibt.
  • Die „Sunk Cost“-Falle: Es fällt uns schwer, Fehler aus der Vergangenheit einzugestehen und mit ihnen abzuschliessen.
  • Die Bestätigung-Beweis-Falle: Wir gewichten Informationen stärker, die unsere Vorlieben bestätigen und lehnen gegensätzliche Informationen ab.
  • Die Darstellungsfalle: Wir sind uns nicht genügend bewusst, dass die Darstellung des Problems substantiellen Einfluss auf den Prozess der Entscheidungsfindung hat.
  • Die Vermessenheitsfalle: Übermässiges Selbstvertrauen lässt uns die Genauigkeit der Prognosen überschätzen.
  • Die Vorsichtsfalle: Wenn wir Schätzungen über unsichere Ereignisse machen müssen, kann das zu zaghaftem Verhalten führen.
  • Die Erinnerungsfalle: Wir gewichten die letzten (dramatischen) Ereignisse unnötig stark.

Praxis Tipp: Diese Fallen vermeidet man am besten, wenn man sich dieser Fallen bewusst ist. Damit sich dieses Bewusstsein aber einstellt, braucht es Übung und Zeit. Die Autoren haben deshalb jede Entscheidungsfalle anschaulich beschrieben und praktische Tipps hergeleitet, damit wichtige geschäftliche Entscheidungen solide und zuverlässig gefällt werden können.

Lesen Sie „The Hidden Traps in Decision Making“, damit Sie nicht (mehr) in eine Entscheidungsfalle treten.

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TASK-MANAGEMENT:

„Was ist das grösste Geheimnis Ihrer Leistungsfähigkeit?“ Aus den Antworten von 200 ultra-produktiven Menschen hat Kevin Kruse eine Liste mit 15 Verhaltensweisen entworfen. Zwei davon betreffen das Aufgabenmanagement und sind empfehlenswerte Praxis-Tipps.

  • Versuchen Sie eine Aufgabe nur einmal anzufassen. Richten Sie deshalb die Darstellung Ihres E-Mail-Programms so ein, dass Sie ohne Klick erkennen können, ob die Erledigung mehr als fünf Minuten benötigt. Falls weniger als fünf Minuten, sofort erledigen und E-Mail löschen – nicht in der Inbox lassen! Reduziert Stress, da Sie nicht mehr daran denken müssen, und ist effizienter, da Sie dasselbe nicht nochmals lesen und beurteilen müssen.
  • Führen Sie keine Pendenzenlisten! Sondern tragen Sie alle Aufgaben in den Kalender ein. Denn erstens werden nur 41 % der Aufgaben auf Pendenzenlisten wirklich erledigt. Und zweitens führt die dauernde Betrachtung des Unerledigten zu Stress und sogar Schlafstörungen.

Quelle: Hier geht es zur Zusammenfassung von 15 Surprising Things Productive People Do Differently, erschienen in Forbes online am 20. Januar 2016.

„Was ist das grösste Geheimnis Ihrer Leistungsfähigkeit?“ Aus den Antworten von 200 ultra-produktiven Menschen hat Kevin Kruse eine Liste mit 15 Verhaltensweisen entworfen. Zwei davon betreffen das Aufgabenmanagement und sind empfehlenswerte Praxis-Tipps.

  • Versuchen Sie eine Aufgabe nur einmal anzufassen. Richten Sie deshalb die Darstellung Ihres E-Mail-Programms so ein, dass Sie ohne Klick erkennen können, ob die Erledigung mehr als fünf Minuten benötigt. Falls weniger als fünf Minuten, sofort erledigen und E-Mail löschen – nicht in der Inbox lassen! Reduziert Stress, da Sie nicht mehr daran denken müssen, und ist effizienter, da Sie dasselbe nicht nochmals lesen und beurteilen müssen.
  • Führen Sie keine Pendenzenlisten! Sondern tragen Sie alle Aufgaben in den Kalender ein. Denn erstens werden nur 41 % der Aufgaben auf Pendenzenlisten wirklich erledigt. Und zweitens führt die dauernde Betrachtung des Unerledigten zu Stress und sogar Schlafstörungen.

Quelle: Hier geht es zur Zusammenfassung von 15 Surprising Things Productive People Do Differently, erschienen in Forbes online am 20. Januar 2016.

Diese Frage wurde schon unzählige Male untersucht, und es gibt hunderte von Beratern, die sich im Thema Wissensmanagement tummeln. Sie unterscheiden oft in lernbares Wissen und Erfahrungen. Und als Lösungsoptionen folgen dann Vorschläge wie Wissensdatenbanken, Vernetzung der Zusammenarbeit, etc., was nicht selten praxisfremd und zeitaufwändig ist.

Nach unserer Erfahrung ist das einfachste und praktikabelste Mittel zur Wissenssicherung die Verankerung von wiederkehrenden Tätigkeiten.

Entweder haben die Angestellten wiederkehrende Tätigkeiten so intus, dass sie nicht dokumentiert sind, oder sie verwenden persönliche Notizen für die Durchführung. „Persönlich“ bedeutet: Nicht im „Wissen“ der Firma verankert. Diese Verankerung erfolgt am besten mit einem Aufgabenmanagement-Tool.

Praxis-Tipp: Die Mitarbeiter sind anfänglich zwar nicht immer glücklich darüber. Aus ihrer Perspektive auch verständlich, denn sie wissen ja, wie es geht. Sie sehen keinen Zusatznutzen. Oft hilft es, wenn man sie an ihren Stellenantritt erinnert – wie viel mussten sie damals neu „erfinden“ – und bewusst macht, dass die Arbeitserledigung die Visitenkarte und somit ein wichtiger Wert der Firma ist, der gesichert werden muss.

Das Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA) hat zusammen mit der Stanford Universität im April 2014 ein Papier zur Produktivität der Arbeitsstunden publiziert. Die Analyse lässt auch Aussagen über das empfehlenswerte Verhalten am Wochenende zu, um ausgeglichener und mit voller Energie in die neue Arbeitswoche zu starten. Forbes hat daraus im März 2015 eine Liste mit zehn Ratschlägen entwickelt. Die meisten sind einleuchtend und selbsterklärend.

Praxis-Tipp: Erfolgreiche Menschen verbringen ihr Wochenende wie folgt:

  1. Sie stehen zur selben Zeit wie unter der Woche auf.
  2. Sie reservieren einen Teil des Morgens als Ich-Zeit.
  3. Sie planen Mikro-Abenteuer.
  4. Sie gehen einer Leidenschaft nach.
  5. Sie kuppeln sich ab (vom Business).
  6. Sie minimieren Hausarbeiten.
  7. Sie trainieren, treiben Sport.
  8. Sie reflektieren (die vergangene Woche).
  9. Sie verbringen Qualitätszeit mit der Familie.
  10. Sie bereiten sich für die kommende Woche vor.

Quelle: Sofern Sie die detaillierten Ausführungen interessiert, eine PDF-Kopie des Forbes-Artikels steht für Sie auf PIXAS zum Download bereit.

Für eine Studie der Baylor Universität, publiziert durch die American Psychological Association, teilten die Forscher gesunde 18-30 jährige Studienteilnehmende in zwei Gruppen. Die erste Gruppe musste jeweils bevor sie schlafen gingen, alle Dinge aufschreiben, die sie in den nächsten Tagen erledigen mussten. Die zweite Gruppe schrieb auf, was sie in den vergangenen Tagen alles erreicht hatten.

Das Resultat der Untersuchung: Probanden, die eine To-do-Liste schrieben, schliefen neun Minuten früher ein, als Probanden, die ihr Erreichtes aufschrieben. Und je spezifischer die ­To-Do’s auf der Liste waren, desto früher schliefen die Teilnehmenden ein.

Praxis-Tipp: Wenn Sie sich die Routine, jeden Abend eine To-do-Liste zu schreiben, angewöhnen, werden Sie kaum mehr Mühe mit dem Einschlafen haben.

Quelle: Artikel vom 14. Januar 2018 aus Forbes mit dem Titel „Writing A To-Do List May Help You Fall Asleep Faster“

Wenn eine Aufgabe, ein Meeting oder ein anderer Termin auf die aktuelle Tätigkeit folgt, verkürzt sich gefühlt die Zeit bis zum nächsten Termin. Dadurch werden häufiger weniger Dinge erledigt und Menschen neigen dazu, längere Aufgaben gar nicht erst anzugehen, obwohl die Zeit theoretisch dafür ausreichen würde. Wieso wir die Zeit nicht effektiv nutzen? Wann immer ein Termin ansteht, auch wenn der keinen Ortswechsel erfordert, nehmen wir uns ein paar Minuten extra, „nur für den Fall“. Auch wenn objektiv betrachtet dafür überhaupt kein Grund besteht.

Praxis-Tipp und Quelle: Die Forscher dieses Ergebnisses schlagen vor, mehrere Meetings hintereinander zu packen. So werden kürzere unproduktive Phasen dazwischen vermieden. Ausserdem sollten Arbeitsphasen zwischen Terminen einigermassen grosszügig ausfallen, denn sonst besteht die Gefahr, dass kaum bis überhaupt nichts Produktives in der Zeit geschieht.

Alles hat mit der Überlegung begonnen, wie ich trotz E-Mail-Flut produktiver werden und gesünder leben kann. Drei Massnahmen haben mir dabei geholfen:

(1) Meine Inbox ist am Abend leer. (2) Ich lese und antworte in «Bündeln». (3) Auf meinen Mobilgeräten gibt es keine Postfächer.

(2) Wenn Sie am Ende eines Arbeitstages Ihren Posteingang bereinigen, werden Sie nicht nur ruhiger, sondern Sie können sich danach auf wichtigere Dinge konzentrieren. Zudem helfen Sie anderen weiterarbeiten zu können und Sie vergessen oder übersehen keine wichtigen Details, was zu mehr Vertrauen führt, weil Sie zuverlässig sind.

(3) Legen Sie bestimmte Zeiten für das Lesen, Beantworten und Löschen von E-Mails fest – für mich ideal gegen Ende des Tages. Auf jeden Fall nicht während der eigenen “Topzeit”. Verwalten Sie E-Mails ausserhalb Ihrer wertvollen, kreativen Stunden.

(4) Trotz guter Vorsätze wurde ich beim Aufblinken des Postfachsymbols auf meinem Smartphone immer wieder schwach. Die Neugier war unbezwingbar. Beim Shopping, im Theater, im Kino, auf dem Laufband, der Skipiste, am Esstisch, auf dem Zebrastreifen, auf der Toilette, beim Aufstehen, beim Schlafgehen …

Ein schreckliches Verhalten, das absolut unnötig ist, denn ich bin ja täglich mehrmals auf meinem Computer online.

Seit ich die E-Mail-Postfächer auf meinen mobilen Geräten gelöscht habe, bin ich ein anderer, gesünderer Mensch.

Ich habe keinen Drang mehr, sofort antworten zu wollen.
Niemand kann unterwegs meine Gedanken mehr in Geiselhaft nehmen.

Ich verhalte mich nicht mehr respektlos gegenüber anderen Menschen und gegenüber mir selbst.

Praxis-Tipp: Lassen Sie sich unterwegs nie mehr von E-Mails ablenken. Löschen Sie Ihre Postfächer auf den Mobilgeräten! Ihre Familie, Freunde und Ihre Gesundheit werden es Ihnen danken.

PROJEKT- UND PROZESSMANAGEMENT:

Es gibt kaum Langzeitstudien zur Effektivität von Workflow Management-Technologien und deren Auswirkung auf die Performance von Organisationen. Eine erste Studie wurde vor zwei Jahren im International Journal of Information Management publiziert.

Die Forscher begleiteten zehn Organisationen und 25 Geschäftsprozesse während elf Jahren. Nur die Hälfte der holländischen Organisationen hat das Workflow Management für mindestens einen Geschäftsprozess erfolgreich umgesetzt. Die Einführung und Umsetzung von Workflow Management-Technologien ist also alles andere als trivial.

Dieses Forschungsergebnis deckt sich weitgehend mit unseren Kundenerfahrungen. Oft werden bessere Ergebnisse mit Tools erzielt, die keine fixierten automatisierten Prozesse voraussetzen, resp. die Aufgaben einzeln, prozessunabhängig, ausschliesslich untereinander optional verknüpfen. Trotz oder gerade wegen dieser Einfachheit wird das Ziel der Prozesskontrolle, der Übersicht und der Dokumentation optimal erreicht, denn derartige Tools verzichten auf die Komplexität des Prozessdesigns.

Praxis-Tipp: Tools mit starren Prozessen sind meist nicht die optimale Lösung. Mit flexiblen Managementsystemen erreicht man oft bessere Ergebnisse.

Quelle: https://www.journals.elsevier.com/international-journal-of-information-management

Prozesse ermöglichen die Wiederholung von Erfolgen, verhindern wiederkehrende Fehler und eliminieren menschliches Versagen – in Ihren Abläufen und denen Ihrer Kunden.

Wir bei Swissaxis bezeichnen Prozesse als Aufgabenketten. Wieso? Viele assoziieren mit dem Wort Prozess einen Ablauf wie bei einem Fliessband. Dinge werden, ja müssen, hintereinander erledigt werden. Zuerst das Rad dann die Radmutter, etc. In administrativen Abläufen ist das aber anders. Dort kann, um beim Bild zu bleiben, oft wahlweise zuerst die Radmutter und dann das Rad, oder umgekehrt, montiert werden. Deshalb sprechen wir von Aufgaben, die zwar in Aufgabenketten beschrieben sind, aber nicht unbedingt hintereinander erledigt werden müssen.

In unserer Praxis sehen wir immer wieder, dass solche Aufgabenketten mit Software wie z.B. Office 365 gemanagt werden. Das ist wie Suppe mit einer Gabel essen – es ist möglich, aber unordentlicher und schwieriger, als es sein müsste. Denn damit wird zu wenig Verbindlichkeit, Transparenz und Verlässlichkeit erzeugt.

Praxis-Tipp: Prozesse sollten in einfachen und verständlichen, dafür ausgelegten Tools abgebildet werden. So werden sie auch akzeptiert und «gelebt».

Quelle: Eigene langjährig Erfahrung mit Kunden

Bei Industrieanlagen, Fliessbändern und der Produktion führt eine Automatisation zu mehr Effizienz. Doch auf den Büroalltag lässt sich dies nicht zwangsläufig übertragen. Denn ob ein Arbeitsablauf sich automatisieren lässt, oder dies überhaupt sinnvoll ist, sollte gut überlegt und abgewogen werden.

Eine vollständige Automatisation eines Arbeitsvorgangs lohnt sich, wenn alle Ausnahmen und Alternativen abschliessend definiert werden können. In diesem Fall kann ein Prozessmodell erstellt und anschliessend die Ausführung definiert werden. Darf der Prozess aber nicht den gesamten Ablauf, inkl. Ausnahmen oder Alternativen diktieren, ist eine Automatisierung nicht möglich.

Ist „Doing by Design“ nicht möglich, kommt Task Management („Design by Doing“) zum Einsatz. Durch diesen Ansatz kann ad hoc und situativ geplant werden. Termine, Bearbeiter und Prioritäten können flexibel festgelegt werden. Vorgänge können so auch ohne Prozessmodel erledigt werden.

Die erstellten Vorgänge beim Task Management können beim nächsten instabilen Prozess als Vorlage genutzt werden. Die Vorlagen können eine Orientierung bieten und auf den neuen Fall adaptiert werden. Task Management ist daher wie eine Art Prozessmodell für einen einzigen Task.

Praxis-Tipp: Nur wenn alle Ausnahmen und Alternativen abschliessend definiert werden können, ist eine Automation sinnvoll. Im Büroalltag ist das aber kaum möglich – deshalb Task Management anstatt Prozessdesign.

Quelle: Auszug aus „Automatisation bei der Vorgangsbearbeitung“, erschienen auf https://de.exaude.com/2018/08/31/automatisation-bei-der-vorgangsbearbeitung/

Projekt- und Prozessmanagement-Software wurden ursprünglich für die Produktion entwickelt und folgen einer Workflow-Logik. Dabei reiht sich – ähnlich den Abläufen in Produktionsstrassen – ein Arbeitsschritt an den nächsten. Bildlich: zuerst das Rad auf die Achse, dann mit den Muttern festschrauben.

Viele Dienstleistungs- und Verwaltungsprozesse laufen aber eben nicht stur sequenziell ab. Bildlich: Die Muttern können auch vor dem Rad montiert werden. Wer die Logik der Produktion bei Dienstleistungen oder Verwaltung anwendet, der verkompliziert. Jeder Geschäftsprozess besteht zwar aus einer Reihe von Aufgaben; was zuerst, parallel oder später erfolgt, entscheidet aber am besten der Taskverantwortliche und nicht ein Prozessdesigner.

Praxis-Tipp: Projektmanagement-Software nur für Planungen einsetzen – nie als Auftrags-Tool. Vereinbaren Sie nur Meilensteine. Damit erzeugen Sie echtes Verantwortungsgefühl. Wenn Sie Verbindlichkeit, Transparenz und Verlässlichkeit fördern wollen, Task Management einsetzen.

Kürzlich an einem Meeting präsentiert uns ein Kunde einen Workflow. Das Diagramm für den betroffenen administrativen Prozess war bis ins kleinste Detail durchdacht. X Stunden Denk- und Zeichenarbeit waren hineingeflossen.

Und dann die Frage: „Herr Hafner, wie kann ich diesen Workflow als Prozess umsetzen? Am liebsten automatisiert mit allen Wenn-Dann-Ja-Nein-Verzweigungen als ereignisgesteuerte Prozesskette.“

Antwort: „Wenn wirklich alle Prozessschritte vorhersehbar sind, und jeder Prozessschritt ereignisgesteuert sein muss, dann lässt sich das umsetzen.“ Und das ist bei administrativen Prozessen leider kaum je der Fall.

In der Administration (vs. Produktion) kann nur ein kleiner Teil in strukturierten Prozessen vorgedacht werden. Meistens sind sie unstrukturiert oder nur in Teilen strukturierbar, denn sie sind nicht oder kaum vorhersehbar. Diese Prozesse oder Fälle können deshalb nicht Ereignis- sondern müssen Sachbearbeiter-gesteuert werden.

Merke: Jeder Prozess kann als Workflow dargestellt werden. Aber nicht jeder Workflow kann als Prozess strukturiert werden.

 

Praxis-Tipp: Hüten Sie sich davor, Prozesse zu (über-)designen in denen „Sachbearbeiter“ für einen Fall verantwortlich sind und aufgrund ihrer Erfahrung entscheiden, was die nächsten Schritte sind, und wen sie an der Bearbeitung des Falls beteiligen. Ein Task Management-Tool, welches Transparenz, Verbindlichkeit und Verlässlichkeit herstellt, genügt oft.

Kürzlich an einer Projektstandsitzung: „Liebe Kollegen, wir haben schon so viel investiert. Ein Wechsel kommt nicht in Frage. Selbst wenn die Alternative noch so gut ist.“

Worin liegt die Scheu, die Alternative zu analysieren? Vermutlich daran, möglicherweise einen Fehlentscheid zu entdecken, denn nur die wenigsten können mit irreversiblen Kosten (Fachbegriff: Sunk Cost Fallacy) souverän umgehen.

Statt ein Projekt abzuschreiben und die bereits investierten Ressourcen als verloren zu betrachten, wird so lange Geld, Zeit und Energie hineingepumpt, bis die Katastrophe perfekt ist. Nicht nur wenn wir selbst das Geld versenkt haben, tun wir uns schwer, von dem einmal begonnenen Projekt abzulassen. Neuste Forschung folgert, dass dieser Effekt sogar noch stärker ist, wenn Drittpersonen ursprünglich entschieden haben.

Es mag tugendhaft scheinen, wenn man nicht aufgibt und alles dafür tut, eine Fehlentscheidung auszubügeln. Ökonomisch richtig ist aber nur eins. Bei jedem neuen Franken, jeder weiteren Minute Zeit und jedem weiteren Tröpfchen Schweiss, die Sie in Ihr Projekt fliessen lassen, sollten Sie die Kostenuhr gedanklich auf null stellen. Ist der nächste Schritt sinnvoll und würden Sie ihn auch gehen, wenn Sie der Weg bis dahin noch keinen Rappen gekostet hätte?

Praxis-Tipp: Kein Mensch steht auf Verluste und niemand schmeisst gerne Geld aus dem Fenster. Deshalb hasst unser Hirn es, Investments oder Projekte aufzugeben und sie abzuschreiben. Aber wenn es passiert ist, ist es passiert. Wir können die Vergangenheit nicht ändern – nur daraus lernen.

Quelle: Interessant zu lesen zum Thema ist der kürzlich im The Economist erschienene Artikel „The sunk-cost fallacy – Another’s wasted investment is as disturbing as one’s own“

In der Masterarbeit „Projektorganisation für interkommunale Zusammenarbeit im Kanton Zürich“ an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) Winterthur wurde kürzlich u.a. die Eignung von Dokumentenplattformen und Kontrollsystemen untersucht. Der Verfasser der Arbeit ist der Meinung, dass auf folgende Merkmale geachtet werden sollte:

Keine Installationen notwendig (niedrige Anschaffungskosten)
Keine Beschränkungen bezüglich Anzahl User und Datenmenge
Sehr einfaches Handling, übersichtliche Strukturen
Kontrolle über Dokumenten-Zugriffe (Beschränkungen für jedes einzelne Dokument möglich)
Keine Add-ons, alle Ausführungsmöglichkeiten stehen von Beginn an zur Verfügung
Übersichtliche Darstellungen, die sich gut für Tablets und Smartphones eignen
User-Kommunikation mittels E-Mails (1-Click-Login, Kollektivaufgaben)

Quelle: Eine PDF-Kopie der Masterarbeit – mit den Handlungsempfehlungen (S. 77 ff.) – steht für Sie auf PIXAS zum Download bereit

IKS – INTERNES KONTROLLSYSTEM:

Ein guter Ruf ist die Voraussetzung für einen langanhaltenden Geschäftserfolg. Dabei gilt u.a.: Je weniger Fehler desto besser der Ruf. Effektive und effiziente interne Kontrollen lohnen sich somit auch ökonomisch – vor allem wenn Sie Vertrauensgüter anbieten.

Deshalb ist ein wirksames IKS die zentrale Voraussetzung, um die notwendige Reputation gewährleisten zu können.

In der Theorie tönt das drastischer, als es in der Praxis zu sein hat. Für kleinere Organisationen können bereits wenige Steuerungs- und Kontrollmassnahmen ausreichend sein, sofern sie auf die Schlüsselrisiken ausgerichtet und aufeinander abgestimmt sind. Dabei gilt es Prinzipien einzuhalten wie Transparenz, Vier-Augen-Kontrolle, Funktionentrennung oder revisionssichere Nachvollziehbarkeit.

Nach unserer Beobachtung sind die meisten IKS-Systeme aber bei der operativen Umsetzung lückenhaft und können so im Betrieb nicht gelebt werden. Daran ist der Gesetzgeber nicht ganz unschuldig, denn in der Schweiz ist bloss die Prüfung der Existenz des IKS Pflicht.

Nichtsdestotrotz, das Interne Kontrollsystem kann nur helfen, Fehler zu vermeiden, wenn es tatsächlich «gelebt» wird.

Praxis Tipp: Wenn ein IKS existiert, heisst das nicht, dass es «gelebt» wird! Es braucht eine operativ geeignete Umsetzung, damit es von den Mitarbeitenden «gelebt» werden kann.

Das IKS wird gelebt, wenn

a) Vorgesetzte und Organe zeitgerecht zu kritischen Informationen kommen, und
b) das IKS von Mitarbeitenden als sinnvoll und hilfreich für ihre Arbeit empfunden wird.

Viele Qualitätsmanagement-Systeme werden im Rezertifizierungsaudit erstmals nach der aktuellen ISO-Norm 9001 aus dem Jahr 2015 evaluiert. Da die Anforderungen der Norm deutlich gestiegen sind, ist vollständige Konformität der Management-Prozesse nicht immer gegeben.

Die neue Version der ISO-Norm setzt u. a. einen deutlicheren Fokus auf die Themen Risikoüberwachung, Wissensmanagement und Kompetenzentwicklung.

Die stärkere Fokussierung der Norm in Bezug auf Risiko- und Wissensmanagement ist eine Chance, die internen Abläufe um wichtige Aspekte in diesen Bereichen zu ergänzen.

Praxis Tipp: Prüfen Sie eine Integration von IKS und QMS. Benutzen Sie dieselbe Methode und dieselben Tools für die Führung der beiden Systeme, denn im Kern geht es bei IKS und QMS um Aufgaben die erledigt und rapportiert werden müssen. Und zwar so, dass ein testierbarer Nachweis produziert werden kann.

Freistellung des Geschäftsleiters der SBB-Tochter Elevetino, Ex-Postauto-Chef droht Gefängnis. Das sind nur zwei Schlagzeilen, die das Thema Compliance und Kontrollverantwortung in den vergangenen Jahren in den Fokus der breiten Öffentlichkeit gerückt haben.

Ob Kontrollen nicht vorhanden waren, versagt haben oder die Kontrollaufgaben nicht eingehalten wurden, wissen wir nicht. Wir wissen aber von unserer Kundenarbeit, dass die Ernsthaftigkeit und Verlässlichkeit der Kontrollen zunimmt, sobald tagesaktuelle Transparenz und Revisionssicherheit sichergestellt ist. Gegen vorsätzliches Fehlverhalten nützt zwar auch kein IT-Tool. Die Hemmschwelle wird aber auf jeden Fall angehoben.

Praxis Tipp: Im Fall von Compliance-Verstössen dürfen Unternehmen (z.B. in Deutschland) mit geringeren Geldbussen rechnen, wenn sie ein wirksames Compliance-Management-System (CMS) vorweisen können. Das CMS muss auf die Besonderheiten und Risikofelder des einzelnen Unternehmens abgestimmt sein. Und Die betriebsinternen Abläufe müssen so gestaltet sein, dass Normverletzungen deutlich erschwert werden. Um diesen Nachweis erbringen zu können, braucht es ein robustes, lückenlos geführtes, revisionssicheres Controlling-Tool. (vgl. Urteil des Bundesgerichtshof (BGH) vom 9. Mai 2017 1 StR 265/16)

http://www.iks.ch

Trotz offensichtlichem Nutzen wie Qualitätssicherung, Kundenzufriedenheit und Risikominimierung sind Kontrollen bei Mitarbeitenden und auch bei Vorgesetzten oft unbeliebt. Wie kommt es dazu?

Die Mitarbeitenden wissen zwar, dass Kontrollen nützlich sind. Deren Einführung kann die Kontrollierten aber verunsichern. „Ist man nicht mehr zufrieden mit meiner Arbeit? Bis jetzt war doch alles auch ohne Kontrolle gut.“ Diese Reaktionen beeinflussen auch das Verhalten der Vorgesetzten.

Bei der Lösung dieses Konflikts kann eine gut designte Software helfen. Menschen können es als Konfrontation empfinden, wenn man fragt: „Hast Du es gemacht?“. Sie ziehen es vor, von einem ‚System’ anstatt dem Chef erinnert zu werden – vor allem wenn es noch nicht gemacht wurde. Zudem ist der Termin oft noch gar nicht fällig; es muss also noch nichts realisiert sein.

Praxis Tipp: Ersetzen Sie Ihre IKS-Excel-Tabellen mit einer Web-Lösung. Vorteile:

  • Lückenlose Nachvollziehbarkeit der Kontrolltätigkeit
  • Sicherstellung des nahtlosen Übergangs bei Personalwechsel
  • Stärkung der Auftragsverbindlichkeit und –verlässlichkeit
  • Schutz der Datenintegrität

So titelt der Verband Zürcher Finanzfachleute in seinem Periodikum vom November 2017. Obwohl die kantonalen Erlasse und Gemeindegesetze gesamtschweizerisch im Detail nicht identisch sein mögen, so sind die Gedankenanstösse von Thomas Kuoni, Direktor der Finanzverwaltung der grössten Schweizer Stadt, auch heute noch lesenswert. Insbesondere seinen Überlegungen zum Internen Kontrollsystem und seinem Appel kann sich wohl keine der 2’250 Gemeinden in der Schweiz verwehren.

„In vielen Bereichen gilt es, aufgrund der neuen Rechnungslegungsvorschriften Prozesse anzupassen oder neue Prozesse zu definieren. … Ein Update des internen Kontrollsystems ist deshalb ein zwingendes Erfordernis mit der Einführung der neuen Rechnungslegung.“

Praxis Tipp: „Schliesslich bietet die Einführung der neuen Rechnungslegung die Chance, den eigenen Laden wieder einmal auszumisten und auf Vordermann zu bringen, überholte Strukturen in den IT-Systemen zu bereinigen, Kontodefinitionen zu schärfen oder Bilanzpositionen zu hinterfragen. … “

Wussten Sie, dass es dem Abschlussprüfer erlaubt ist, Prüfungshandlungen zu reduzieren, wenn das Ergebnis der IKS-Existenzprüfung es ermöglicht?

Da in der Schweiz „nur“ die Existenz aber nicht wie in den USA die Wirksamkeit des IKS (Internen Kontrollsystems) geprüft werden muss, gibt es immer wieder Fehlschlüsse über den Prüfungsumfang und das -vorgehen. Im Grunde ist aber alles klar geregelt – im Schweizer Handbuch der Wirtschaftsprüfung. Der Abschlussprüfer ist angehalten, die eigentlichen Kontrollen auf Unternehmens- und Proessebene zu prüfen. Er muss also im Rahmen seiner Tätigkeit weitreichende Systemprüfungen durchführen, damit er feststellen kann, ob das IKS auch dauernd funktioniert und die Kontrollen auch tatsächlich greifen. Aber! „Sollte die Unternehmensleitung selbst Funktionsprüfungen der Kontrollen anordnen und durchführen, so kann sich der Abschlussprüfer darauf abstützen, ohne die Einhaltung der Kontrollen selbst zu prüfen. Dies setzt jedoch voraus, dass die Durchführung dieser, von der Unternehmensleitung angeordneten, Funktionsprüfungen dokumentiert ist.“ Es kann sich somit doppelt lohnen, den Kontrollplan vollständig und sorgfältig mittels einer zweckmässigen Software umzusetzen. Einerseits erzielt das IKS so tatsächlich Wirkung, und andererseits verringert sich die Rechnung des Abschlussprüfers.

Praxis Tipp: Die Umfrageteilnehmenden am Audit Cost Survey des @CFO Forum Schweiz haben auf die Frage „Welche Massnahmen eignen sich zur Optimierung der Audit-Kosten“ wie folgt geantwortet:

  1. Eine termingerechte Bereitstellung der zu prüfenden Unterlagen
  2. Verbesserung des Internen Kontrollsystems (IKS)

Wenn Sie die zur Prüfung bereiten Unterlagen laufend sofort – anstatt erst nach dem Jahresabschluss – auf einem Dokumentmanagementsystem hinterlegen, auf welches der Prüfer Zugang hat, sind die Prüfungshandlungen eventuell günstiger zu haben.

Beim IKS: Zeigen Sie, dass es lebt! Ein Kontrollsystem lebt nur, wenn nachweislich die Kontrollen verbindlich und verlässlich durchgeführt werden. Und wenn das IKS eine sorgfältige Oberleitung der Organisation befördern soll, muss der Nachweis laufend IT-gestützt erfolgen.

Kennen Sie unser eBook „Für ein modernes IKS“? Es beinhaltet eine 12-Punkte-Checkliste mit Verhaltenserklärungen, Empfehlungen und Praxis-Tipps. Für wen und warum haben wir das E-Book geschrieben? Für alle, die selbst herausfinden wollen, ob das Interne Kontrollsystem (IKS) lebt und von den Mitarbeitenden akzeptiert wird. Anhand von vier Leitsätzen und der dazugehörigen 12-Punkte-Checkliste können Sie rasch und umfangreich eine Selbstdiagnose durchführen. Stichworte:
  • Kontrollplan
  • Risikobeschreibung
  • Kontrollindikatoren
  • Kontrollart und -periodizität
  • Kontrollauftrag
  • Risikobasierte und operative Kontrollen
  • Metaprozess
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VERHANDLUNGSFÜHRUNG:

Kaum zu glauben, aber das gemeinsame Essen vor einer Verhandlung hat einen Einfluss auf das Resultat. Am stärksten bei Familientisch-Atmosphäre. Essen teilen macht Verhandlungsteilnehmer 50% kooperativer.

Teilnehmer in einem Experiment mussten während eines fiktiven Streiks einen neuen Stundenlohn aushandeln. Jede Person wurde nach dem Zufallsprinzip beauftragt, die Gewerkschaft oder das Management zu vertreten.

Die eine Hälfte der 100 Verhandlungspaare erhielt jeder seinen eigenen Korb mit 20 g Tortilla-Chips und 25 g Salsa. Die andere Hälfte erhielt 40 g Chips und 50 g Salsa zum gemeinsam Essen. Alle Teilnehmer mussten diesen Snack vor dem Spiel gemeinsam verzehren.

Dann zählten die Forscher die Anzahl der Verhandlungsrunden, die die Teilnehmer-Paare brauchten, um eine Einigung zu erzielen.

Resultat: Diejenigen, welche das Essen teilten, beendeten den Streik wesentlich schneller (in 8.7 Runden) als diejenige, die dies nicht taten (13.2 Runden).

Ein weiteres Experiment zur Verhandlung von Flugroutenpreisen ergab, dass die Essen-Teiler 63.3% der Zeit erfolgreich verhandelten und diejenigen, die dies nicht taten, 42.9% der Zeit.

Selbst als die Verhandlungspaare aus zwei Freunden oder zwei Fremden zusammengestellt wurden, resultierte ungefähr derselbe Unterschied an Kooperationswille. (Unabhängig davon, ob sie Essen teilten oder nicht, waren Freunde jedoch generell kooperativer.)

Praxis-Tipp:Es kommt darauf an, WIE man zusammen isst. Der 50%-ige Kooperationsunterschied entsteht bei der Bestellung. Es ist entscheidend, ob wir Unterschiedliches von der Menükarte oder eine gemeinsame Salatschüssel, die wir teilen, bestellen. Als Schweizer sollte uns das vor allem in der Winterzeit nicht schwerfallen. Laden Sie die Verhandlungsteilnehmer zu einem Fondueplausch ein, bevor Sie mit den Verhandlungen beginnen.

Quelle: „The psychology of eating together, The Economist 14 March 2019“. Sie können die PDF-Version des Artikels über folgenden Link downloaden.

OTTO: „Liebling, ich will, dass unsere Beziehung funktioniert, aber wenn du nicht zu Veränderungen bereit bist, dann will ich die Scheidung.“

ANNA: „OK, dann scheiden wir.“

OTTO: „Ich will keine Scheidung, ich will Veränderungen.“

ANNA: „Zu spät. Ich kann nicht mit dir zusammenbleiben, wenn ich weiss, dass du planst, mich zu verlassen.“

ANNA alternativ: „Selbst wenn ich mich verändern würde, ich kann nicht mit dir zusammenbleiben, denn du wüsstest, dass ich bei Drohungen klein beigebe.“

Nein, nein. Wir sind über Nacht weder zu Scheidungsanwälten noch zum Familientherapeuten mutiert. Dieser ersonnene Dialog einer Scheidungsdrohung eignet sich aber hervorragend, um das Drohproblem in Verhandlungen zu demonstrieren. Oft kommunizieren Direktbetroffene wie OTTO auf einer zu hohen Denkebene und können nicht gleichzeitig glaubwürdig drohen und eine Brücke bauen. Eine Drittperson hingegen könnte ANNA fragen: „Was glaubst du wird passieren, wenn du deine Sache weiter durchziehst?“

Drittpersonen haben gegenüber den direkten Gegenparteien einen klaren Vorteil in Verhandlungen, wenn Drohungen unumgänglich sind. Nur einer Drittpartei kann es gelingen gleichzeitig glaubwürdig zu drohen und die Gegenpartei von einer Kurzschlusshandlung abzuhalten.

Praxis-Tipp: Als Mediatoren können Drittpersonen auch helfen, aus einer vermeintlich ausweglosen Situation herauszufinden. Eine neutrale Drittpartei kann (wieder) eine sachliche Kommunikation ermöglichen und erreichen, dass die gegenseitigen Positionen wirklich verstanden werden. Bei strittigen Punkten ist es offensichtlich nützlich, wenn der Mediator gleichzeitig über Expertenwissen verfügt.

Jemanden, der besonnen und kooperativ ist, würde man meinen. Doch das ist nicht immer die beste Strategie. Für ein erfolgreiches Gespräch viel entscheidender ist, dass die involvierten Personen eine ähnliche Persönlichkeit haben. Die Persönlichkeit einer einzelnen Person ist kein Garant für gutes Gelingen, wohl aber die Kombination der beteiligten Persönlichkeiten.

Praxis-Tipp: Verhandlungen zwischen ähnlich gestrickten Personen laufen reibungsloser ab und hinterlassen diese zufriedener.

Quelle: Aus NZZ am Sonntag, resp. Journal of Applied Psychology

Emotionalität in Verhandlungen ist ein schlechter Ratgeber. Aussenstehenden – da nicht emotional involviert – kann es besser gelingen, in Verhandlungen objektiv zu bleiben und die Prioritäten richtig zu setzen. Ob Sie selbst verhandeln oder sich vertreten lassen, je besser die Vorbereitungen, desto höher werden die Chancen, erfolgreich zu verhandeln. Dazu gehört, dass 

  • Sie so genau wie möglich wissen, was für die Gegenseite auf dem Spiel steht.
  • die Gegenseite nicht weiss, was für Sie auf dem Spiel steht.
    Denn ohne Referenzpunkt ist es unmöglich zu wissen, ob Ihre Forderungen unangemessen sind.
  • Sie den Charakter, die Haltung, die Motive und das gewohnheitsmässige Verhalten der Gegenseite kennen, wenn Sie einen Verhandlungsvorteil erreichen wollen.
  • Ihre Forderungen arbiträr erscheinen sollten – je willkürlicher, unbegründeter desto besser.
    Damit erreichen Sie eine relativ bessere Verhandlungsposition. Gehen Sie aber nicht soweit, dass Sie damit emotionale Reaktionen provozieren.
  • Sie sich auch auf irrationales Verhalten der Gegenseite vorbereiten.
    Ob die Gegenseite tatsächlich irrational ist oder es nur vorgibt, Ihr eigenes Verhalten sollte unverändert bleiben.

Praxis-Tipp:

  1. Reagieren Sie auf Irrationalität nicht mit Irrationalität. Sie machen damit die Dinge nur schlimmer.
  2. Machen Sie keine einseitigen Zugeständnisse, nur um einen Schritt weiterzukommen. Sie bestärken die Gegenseite nur in ihrem Verhalten.
  3. Verlieren Sie Ihre Besonnenheit nicht aus Frustration. Verlassen Sie die Verhandlungen, bevor Sie Ihre Beherrschung verlieren.
  4. Konzentrieren Sie sich darauf, Ihre eigenen Interessen zu erreichen, auch dann wenn sich die andere Seite unflätig verhält.
  5. Bereiten Sie sich für jede Verhandlungsrunde sorgfältig vor. Sprechen Sie mit Vertrauenspersonen und proben Sie mit Rollenspielen.
  6. Fassen Sie jede Verhandlungsrunde schriftlich zusammen. Versuchen Sie, alle auf beiden Seiten auf dem laufenden zu halten.
  7. Definieren Sie den Punkt für einen Verhandlungsabbruch – schriftlich. Und wenn dieser Punkt erreicht ist, brechen Sie auch wirklich ab!

Bei einer Verkaufsverhandlung ist entscheidend, ob mehrere mitbieten oder Exklusivität herrscht. Je grösser die Anzahl der möglichen Käufer und je unvollständiger die Informationen, desto höher der Preis. Meistbietende zahlen so systematisch einen zu hohen Preis.

Die Bieter können sich diesem Effekt – bekannt als “Der Fluch des Gewinners (engl. winner’s curse)” – nur entziehen, wenn sie je tiefer bieten, je stärker die Bewertungsunsicherheit und je höher die Anzahl der Bieter ist. Dadurch steigt leider auch die Wahrscheinlichkeit aus dem Rennen geworfen zu werden.

Ein Ausweg wäre natürlich Absprachen unter den Bietern. Oft sind solche Absprachen aber nicht möglich, da die Bieternamen nicht bekannt sind. So bleibt als Ausweg nur noch Nachverhandlungssituationen zu schaffen. Erfahrene Käufer, resp. Verhandler setzen dieses Mittel denn auch extensiv ein, indem sie ihr Gebot mit dem aktuellen Informationsstand verknüpfen. So gewährt ihnen die Verkäuferin implizit das Recht nachzuverhandeln, sobald dem Käufer neue Informationen bekannt werden.

Praxis-Tipp: Verkäufer sollten nie Exklusivität gewähren, wenn sie dafür nicht bezahlt werden – pekuniär oder durch Zusicherungen des Käufers.

Wenn wir Zahlen beurteilen, kann ein entscheidungsverzerrender sog. Ankereffekt in Erscheinung treten. Dieser Effekt führt dazu, dass in Verhandlungen unsere Erfolgsbeurteilung stark von der ersten Preisnennung abhängt. Wer die erste Preisindikation aussprechen kann, hat deshalb oft einen verhandlungstechnischen Vorteil.

Wieso das so ist? Die Kognitionspsychologie lehrt uns, dass wir erste Begegnungen und Erfahrungen als zu wichtig für den weiteren Verlauf des Geschehens nehmen.

Bei Preisverhandlungen bedeutet das, dass der erste Betrag, welcher genannt wird, (zu) dominant in den weiteren Verhandlungen wird.

Wir können uns kaum dagegen wehren und verhandeln nur noch relativ zu diesem “Anker”-Preis.

Wer sich dem “Anker-Effekt” bewusst ist, kann Verhandlungsvorteile erzielen.

Praxis-Tipp:

Als Käufer sollten Sie einschätzen, wie stark sich der Verkäufer vom Preis in Ihrem unverbindlichen Angebot beeinflussen lässt.

Als Verkäufer sollten Sie einschätzen, wie stark sich die Kaufinteressenten von der eigenen (Preis-)Beurteilung beeinflussen lassen.

Bei Exklusivverhandlungen macht es als Verkäufer Sinn, die Angebotserwartung zu nennen.

Bei mehreren Bietern ist Zurückhaltung beim Verkäufer bezüglich Preiserwartung sinnvoll. Analysieren Sie zuerst die Bewertungen der Käufer.

Durch die Analyse der Bewertungsdifferenzen lernt die Verkäuferin die “Anker” der Käufer kennen und kann ihre Verhandlungsstrategie danach ausrichten, resp. wenn sich unüberbrückbare Bewertungsdifferenzen abzeichnen, gar nicht erst verhandeln oder den Prozess vollständig neu ausrichten.

FÜHRUNG:

Erfolgreiche Teams zeichnen sich durch folgende Gemeinsamkeiten aus:

  1. Gemeinsames Ziel: Jeder kennt es.
  2. Gemeinsames Zielverständnis: Jeder versteht es.
  3. Gemeinsame Motivation: Jeder will das Ziel erreichen.
  4. Vertrauen: Jeder vertraut darauf, dass das Gemeinsame im Vordergrund steht.
  5. Kooperation: Jeder beteiligt sich aktiv und im Zusammenspiel mit den Anderen an der Zielerreichung. Das eigene Ego wird dabei zurückgestellt.

Notwendig ist dafür unter anderem ein gut organisiertes Management, um diese Kooperation zu gewährleisten.

Praxis-Tipp: Gut organisiert ist das Management, wenn es Dokumente und Aufgaben im Griff hat. Ein gescheites Dokumentenmanagement verhindert unnötiges Suchen. Es herrscht Ordnung und Klarheit. Alle können jederzeit von überall her auf die aktuellen Versionen zugreifen.

Task Management nutzt die Vorteile des Dokumentenmanagements und stellt Verbindlichkeit, Transparenz und Verlässlichkeit in der Aufgabenerledigung sicher. Damit fördert das Management Akkuranz und kann seine Zeit besser nutzen. Schliesslich werden die Prozesse so robuster und Personalveränderungen können geschmeidig bewältigt werden.

Wann haben Sie das letzte Mal im Mitarbeitergespräch tatsächlich etwas komplett Neues erfahren? Mitarbeitende sollen und dürfen zwar ehrlich Feedback geben. Oft wird aber den Vorgesetzten nur gesagt, was sie sowieso schon wissen.

Praxis-Tipp:Wenn Sie neue Erkenntnisse suchen, fragen Sie Ihre Mitarbeitenden folgendes. Es sind die besten neun von über 300 erprobten Fragen.

  1. Fürchten Sie sich bei der Arbeit vor irgendetwas oder irgendjemandem?
  2. Haben Sie kürzlich etwas gesehen und gedacht: „Ich wünschte, unser Unternehmen hätte das getan.“?
  3. Gibt es etwas in unserem Unternehmen, das wir messen sollten, wir aber zurzeit nicht tun?
  4. Gibt es einen Teil im Unternehmen, mit dem Sie gerne mehr interagieren würden?
  5. Gibt es Personalvergünstigungen, die wir gegenwärtig nicht anbieten, wir aber anbieten sollten?
  6. Gibt es einen Bereich ausserhalb Ihrer gegenwärtigen Rolle, wo Sie denken, dass Sie einen Beitrag leisten könnten?
  7. Gibt es jemanden in der Firma, bei dem/der Sie gerne für einige Wochen in die ‚Lehre’ gehen möchten?
  8. Kennen Sie jemanden in unserer Firma, dessen/deren Arbeit nicht bemerkt wird?
  9. Gibt es Dinge in unserem Unternehmen, die Sie nicht wissen, aber glauben, dass Sie sie wissen sollten?

Quelle: Diese Fragen hat Claire Lew, CEO KnowYourCompany, basierend auf der Befragung von 15’000 Angestellten in 15 Ländern über drei Jahre zusammengetragen und kürzlich im Artikel „The 9 questions that uncover the most surprising insights from employees“ publiziert.

Erinnern Sie sich an einen Moment, als Sie beschlossen haben, einen Ihrer Wesenszüge zu verändern. Hand aufs Herz, wie erfolgreich waren Sie?

Vielleicht tröstet oder beruhigt es Sie zu wissen, dass Sie kaum Einfluss auf Ihre charakterliche Veränderung nehmen können. Der grösste Teil der Persönlichkeitsentwicklung läuft nach einem genetischen Programm ab. So ist es nicht überraschend, dass Sie auch keine anderen Menschen verändern können – nein, nicht einmal Ihren Lebenspartner oder Ihre Kinder. Die Motivation für persönliche Veränderung muss nämlich von innen kommen. Weder Druck von aussen noch rationale Argumente funktionieren.

Praxis-Tipp:

  • Tätigen Sie keine Geschäfte mit Leuten, deren Temperament Ihnen nicht passt.
  • Übernehmen Sie nie die Führung einer Organisation, wenn Sie die Denkart der Menschen dieser Organisation verändern müssen.
  • Stellen Sie keine Menschen ein, deren Charakter Sie verändern müssen.
  • Stellen Sie nach Temperament ein und lehren Sie die notwendigen Fähigkeiten. («Hire for attitude, train for skills.») Temperamente kann man nicht verändern, zumindest nicht in vernünftiger Zeit und schon gar nicht von aussen. Fähigkeiten hingegen schon.

Quelle: Rolf Dobelli im NZZ-Artikel vom 4. November 2017

Ist Ihnen auch schon aufgefallen, dass Menschen glauben, nachdem etwas passiert ist, sie hätten es die ganze Zeit gewusst. Und wussten Sie, dass je höher jemand auf der Karriereleiter, desto ausgeprägter wird dieser sog. Rückschaufehler.

Von einem CEO wird erwartet, dass er/sie sich sicher bei Entscheiden fühlt. Wenn der Entscheid später aber nicht zu einem positiven Resultat führt, kommt es immer wieder vor, dass er/sie sich mit Worten wie: “Ich habe diese Idee nie wirklich gemocht.” oder so ähnlich erinnert. Damit distanziert er/sie sich vom Resultat, was aber nicht heisst, dass die Entscheidungsfindung nicht gut war.

Praxis-Tipp:

Aufschreiben! “Wenn du es nicht aufschreibst, ist es nie passiert.” Wenn es um wichtige Entscheidungen geht, die Überlegungen dazu reproduzierbar dokumentieren:

  • Wie Einigkeit für das Ziel des Entscheides erreicht wurde.
  • Welche Prämissen zum Entscheid geführt haben.

Im Grund genommen geht es darum festzuhalten, wer welche Annahmen getroffen hat und diese vernünftig abgewogen wurden.

Ein wichtiger Nebeneffekt des Aufschreibens: Die Organisation lernt über die Zeit zwischen „schlechten Entscheiden“ und „schlechten Ergebnissen“ zu unterscheiden.

Quelle: In Anlehnung an „Debiasing the corporation: An interview with Nobel laureate Richard Thaler“ McKinsey Quarterly May 2018

Der Wert der Führung wird permanent unterschätzt. Könnte man meinen, wenn man die Software-Applikationen von grösseren KMU analysiert. Versucht man die 70, 100, 120 Applikationen den Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozesse zuzuordnen, ergibt sich nicht selten, dass praktisch keine Applikation für den Führungsprozess im Einsatz ist.

Raten Sie! Welches ist die von Führungskräften meistbenutze IT-Applikation. Sie ahnen es sicher schon. MS Office! Outlook, Excel, PowerPoint, Word. Wieso kommt kaum führungsspezifische Software zum Einsatz? Oder besser. Wo wird grossen Wert auf Führungs-IT gelegt?

Immer wenn Krisen zum Geschäft gehören. Denn (a) eingespielte Standards sind der Garant für rechtzeitige und fehlerminimale Umsetzung, (b) bei Personalausfällen werden nahtlose Übergänge sichergestellt und (c) Kontrollen werden nicht als Bevormundungen empfunden, sondern schützen im Einsatz vor Fauxpas’.

Praxis-Tipp: Führungsspezifische Software erzeugt Verbindlichkeit, Transparenz und Verlässlichkeit, und sie sichert Qualität und Wissen. Alles Werte, die auch für Organisationen, die nicht im Krisengeschäft tätig sind, von Bedeutung sein sollten.

Ein Grund für den Widerstand gegen Veränderungen ist, dass sich Mitarbeitende mit ihren Organisationen identifizieren und sich um sie sorgen. Die Leute befürchten, dass die Organisation nach der Veränderung nicht mehr die gleiche sein wird, die sie schätzen und mit der sie sich identifizieren.

Zu betonen, was gut ist an der beabsichtigten Veränderung und schlecht am aktuellen Stand der Dinge treibt diese Ängste an, weil so signalisiert wird, dass Veränderungen grundlegend und weitreichend sein werden.

Obwohl kontraintuitiv muss in einer effektiven Veränderungskommunikation die Kontinuität betont werden. Beispiel: „Das Wer-wir-als-Organisation-sind steht weiterhin im Mittelpunkt und bleibt trotz Veränderungen erhalten.“

Praxis-Tipp: Vermitteln Sie eine ansprechende Vision des Wandels. Nur so kann Widerstand gegen Veränderungen überwinden und Unterstützung für den Wandel aufgebaut werden. Wenn Sie nicht in der Lage sind, den Menschen zu garantieren, dass das, was die Identität der Organisation definiert – “was uns zu dem macht, was wir sind” – trotz der Veränderungen erhalten bleibt, müssen Sie sich auf eine Welle von Widerstand einstellen.

Quelle: Research publiziert in der Havard Business Review am 15. August 2018 „To Get People to Embrace Change, Emphasize What will Stay the Same“

Berater tun alles in ihrer Macht Stehende, um zu lernen und gleichzeitig Wert für den Kunden zu schaffen. Eine Tugend, die auch Angestellte übernehmen sollten, welche sich oft an eine andere Umgebung anpassen und mit dynamischen, schwer zu fassenden Problemen auseinandersetzen müssen.

  1. Berater erzielen in möglichst kurzer Zeit die grösstmögliche Wirkung, indem alle verfügbaren Erkenntnisse genutzt werden. DESHALB, bemühen Berater sich gerade so viel zu wissen, um ernst genommen zu werden und kompetent zu sein, während sie nach mehr Informationen suchen.
  1. Berater muss von den Kollegen akzeptiert werden, bevor sie ihrem Rat folgen. Das braucht aber Zeit, die nicht vorhanden ist. DESHALB, recyceln Berater Insiderwissen, um akzeptiert zu werden und um gleichzeitig neue Informationen zu beschaffen.
  1. Kunden wollen kurzfristig ein gutes Aufwands-Leistungs-Verhältnis erzielen. Berater benötigen jedoch eine Weile, um ihre wertvollste Leistung zu liefern. DESHALB, erstellen Berater rasch Wissensobjekte, um ihre Produktivität anzuzeigen und gleichzeitig nach Informationen zu suchen.

Egal ob Berater oder Angestellter: Wenn sie an einem neuen Ort starten, sollten sie sich sorgfältig vorbereiten, ihre Kompetenz etablieren, die Umwelt verstehen und die Akzeptanz bei neuen Kollegen oder Kunden pflegen – am besten durch die Erstellung von Leistungen.

Praxis-Tipp: Wenn Sie Berater engagieren, seien Sie sich bewusst, dass effektive Beratung fundiertes, situatives Wissen erfordert, was Berater aber nicht haben können, wenn sie einen Auftrag beginnen. Deshalb müssen Berater schnell und diskret Wissen über das Geschäft des Kunden erlangen und gleichzeitig einen Eindruck von Kompetenz und Selbstvertrauen vermitteln.

Quelle: Dieser Beitrag basiert auf dem HBR-Artikel „How Consultants Project Expertise and Learn at the Same Time” vom 27. Juli 2018. Sie können die PDF-Version des Artikels über folgenden Link downloaden.

Wie oft kopieren wir Kollegen, Kolleginnen und Vorgesetzte im Namen von Transparenz und Effizienz, wenn wir E-Mails schreiben? Seltener bedenken wir, welche Nebeneffekte unsere Kopieritis hat.

Je öfters Vorgesetzte kopiert werden, desto weniger Vertrauen herrscht unter Arbeitskollegen. Zudem sind negative Einflüsse auf die ganze Organisation zu befürchten, denn das Verhalten kann eine Angstkultur befördern und die psychologische Sicherheit gefährden.

Praxis-Tipp: Jede Organisation tut deshalb gut daran, Klarheit bezüglich erwarteter Transparenz zu schaffen. Mitarbeitende dürfen nie auf die Idee kommen, dass was sie sagen oder tun, gegen sie verwendet wird. Und schliesslich liegt es an jedem/r Vorgesetzten zu intervenieren, wenn er/sie dauernd von gewissen Teammitgliedern kopiert wird.

Quelle: David De Cremer hat den Einfluss auf das Vertrauen unter Kollegen untersucht, wenn Vorgesetzte im E-Mail kopiert werden. Der Artikel CC’ing the Boss on Email Makes Employees Feel Less Trusted fast seine Erkenntnisse zusammen.